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Keynote Speaker Silvia Garcia speaking

Interview exclusive avec Silvia Garcia, la récente directrice marketing de Coca-Cola

Silvia Garcia est l’ancienne directrice marketing et présidente du Happiness Institute chez Coca-Cola

Silvia Garcia Keynote SpeakerSilvia Garcia a été la directrice marketing et la présidente du Happiness Institute chez Coca-Cola. Elle se positionne en qualité d’experte en organisation et en réussite des employés. À travers ses expériences, Silvia nous explique la façon dont les émotions parviennent à influencer les décisions. Elle met en lumière l’importance du bonheur des individus au travail, contribuant ainsi à la pérennité et à la rentabilité de l’entreprise au sein de laquelle ils travaillent.

En utilisant le Science Citation Index (SCI), appliqué à l’ensemble des individus toutes cultures confondues, Silvia Garcia mesure chaque ingrédient du bonheur au travail et inspire ainsi des millions de personnes à adopter des changements dans leurs vies, entraînant des effets positifs sur les résultats des entreprises. Forte de son expertise, elle est conviée chaque année par les Nations Unies. Silvia est également très sollicitée par des clients issus des secteurs de la banque, des produits de grande consommation et des médias, pour inspirer et partager sa vision et ses idées pragmatiques sur le baromètre mondial du bonheur et aborder les répercussions des travailleurs malheureux sur la société.

Quelle menace représente l’utilisation accrue de la technologie pour le bonheur au travail alors que la collaboration en face à face se raréfie ?

Le cerveau humain a soif de connexion avec les autres. C’est une question de survie et notre cerveau n’accorde pas la même valeur à la connexion virtuelle, qu’à un échange en face à face. L’espèce humaine a survécu parce que nous, humains, avons été capables de nous lier et avons collaboré au sein de larges groupes d’individus.

Nous n’étions ni les plus forts, ni les plus aptes à survivre. Nous avions même des cerveaux plus petits que ceux de l’Homme de Neandertal, mais nos cerveaux étaient faits pour les relations sociales, la confiance et la collaboration, tandis que celui des Néandertaliens reposait sur la performance.  Les réunions, les négociations ou encore la formation ont de meilleurs résultats en face à face qu’en ligne.
En face à face, plus de contrats sont signés, plus d’accords sont conclus et, dans le cadre des formations, les notions sont mieux acquises puis appliquées.  Donc, chaque fois que cela est possible, il vaut mieux privilégier le face à face.

Cependant, la technologie permet d’atteindre un large nombre de personnes malgré l’éloignement géographique, ce qui est incontestablement une avancée. Le problème que je vois est quand les gens utilisent la technologie pour remplacer les rencontres humaines, perdant alors la chance de se rencontrer et de bâtir une relation de confiance plus solide.

Vous mesurez les ingrédients du bonheur pour fournir aux entreprises une amélioration globale. Pensez-vous que la quantité de chaque ingrédient ou que le dosage parfait est le plus essentiel ?

Pour mesurer le bonheur au travail, nous devons mesurer chacun des composants scientifiques qui expliquent le bonheur, comme par exemple, le niveau auquel chacun de nous se sent maître des résultats produits par ses décisions, l’autonomie que nous ressentons dans l’exercice de nos fonctions ou la qualité de nos relations avec les autres. Chaque ingrédient a été validé et pondéré pour représenter toutes les cultures et les origines. Le résultat produit par les huit composants donne le niveau final de bonheur au travail sur une échelle de 1 à 10.

Par conséquent, on peut arriver au résultat suivant : deux entreprises peuvent avoir des niveaux de bonheur au travail égaux, mais qui diffèrent de par les ingrédients utilisés pour atteindre ce niveau. Dans notre exemple, la première entreprise pourrait présenter une part élevée de l’ingrédient correspondant à l’équilibre vie privée-vie professionnelle des employés, tandis que la seconde pourrait exceller dans la poursuite des objectifs, la confiance sociale et les connexions entre les individus au sein de l’organisation.

Le paysage émotionnel de chaque entreprise est unique et il peut être utilisé pour établir des plans d’actions visant à augmenter le niveau de bonheur au travail, ou pour prédire quel candidat à un emploi s’intégrera au mieux dans la culture de l’entreprise, ou au contraire, lequel quittera l’employeur d’ici un an.

Selon vous, les individus doivent-il atteindre le bonheur au prix de leurs efforts, ou peuvent-ils y accéder naturellement si les bases nécessaires sont présentes dès le départ ?

La croyance populaire occidentale, en particulier aux États-Unis, véhicule l’idée que nous pouvons obtenir tout ce que nous désirons si nous travaillons assez dur pour cela. Les gens recherchent donc des recettes magiques et ayant fait leurs preuves, pour réussir dans n’importe quel domaine, et des entreprises plus ou moins éthiques tirent largement parti de cette croyance bien ancrée. Mais le bonheur, et encore moins le bonheur au travail, ne peuvent être atteints par l’individu en y travaillant dur, tout en étant déconnecté des autres.

En tant qu’animal social, nous tentons de copier les comportements que nous interprétons et mettons sur un piédestal ceux qui sont présents dans notre entreprise.  Peu importe le règlement officiel ou les propos des dirigeants lorsqu’ils abordent la culture d’entreprise lors de réunions, les employés se comporteront et prendront leurs décisions en fonction de ce qui est valorisé par l’entreprise selon eux.  Les gens adaptent leurs comportements en fonction de ce qui, selon eux, appartient à leur groupe social de référence.  Une entreprise qui veut que ses employés agissent de manière autonome et responsable et qui, en parallèle, établit des règles strictes obligatoires pour approuver des projets, des budgets et des idées, ne parviendra jamais à encourager cette autonomie et cette responsabilité parmi les collaborateurs.

Lorsqu’on pense « bonheur au travail », on pense généralement aux bureaux de Google et à leur toboggan, à des espaces de travail végétalisés, ou encore à du café en libre accès à volonté par exemple. Mais qu’est-ce qui constitue un espace de travail propice au bonheur ? Est-ce lié à un caractère matériel, ou davantage à l’attitude des individus ?

C’est une erreur courante de penser que le bonheur résulte d’une addition de plaisirs. En fait, des avantages tels que le café gratuit ou un espace de travail innovant d’un point de vue architectural ne représentent que 10% du bonheur au travail. Penser que ces avantages stimuleront le bonheur de vos employés est une erreur très coûteuse.
La motivation des employés est boostée lorsqu’ils obtiennent un nouvel avantage, mais l’effet plaisir ne dure que quelques semaines et il faut alors quelque chose de plus fort pour booster à nouveau leur niveau de bonheur.

Utiliser des avantages pour maintenir le bonheur au travail équivaut à penser qu’il vous suffit d’offrir une boîte de chocolats chaque semaine pour vous épanouir dans votre relation amoureuse. Les relations qui durent font que les individus se sentent valorisés. Cela leur fournit un espace protégé pour échouer, apprendre et grandir. Mais aussi pour leur permettre de nourrir leur individualité et leur libre arbitre tout comme leur interdépendance, et enfin d’utiliser leur imagination pour ajouter un peu de frisson et d’enthousiasme.  C’est en quelque sorte similaire sur le lieu de travail.
Google offre non seulement un merveilleux cadre de travail et une multitude d’avantages, mais ils ont également un département RH très talentueux qui s’attache à offrir les conditions du bonheur au travail et à y former les managers.  Et ils prennent la science du bonheur très au sérieux. Nous avons récemment certifié un chief happiness officer chez Google.

De quelle manière la nature des ressources humaines va-t-elle changer dans les cinq prochaines années et comment les entreprises peuvent-elles s’y préparer ?

Les machines et l’Intelligence Artificielle (IA) seront plus qualifiées que les individus pour gérer une grande quantité de données, et par conséquent, elles remplaceront en totalité les humains occupant certains emplois et remplaceront de manière partielle les individus à d’autres postes.

Par exemple, les médecins évalueront le risque d’un patient de développer un certain type de cancer aux vues de ses données physiologiques (l’IA fournira les données et les probabilités), combinées avec le mode de vie du patient et son paysage émotionnel.  Jamais il n’aura été aussi nécessaire pour les humains de comprendre et de mettre en perspective toutes les informations récupérées et sélectionnées par l’IA pour prendre des décisions très complexes.  L’IA ne peut travailler qu’en se basant sur ce qui s’est déroulé par le passé.  Mais il est très compliqué de prédire le futur en se basant sur le passé. Comme le disent les économistes, « nous sommes très bons pour prévoir et expliquer le passé ».  Les humains prennent des décisions en tenant compte des informations non accessibles aux machines, ainsi que de l’évaluation des conséquences des décisions de manière plus large. Mais pour ce faire, notre cerveau a besoin du meilleur paysage émotionnel possible lorsqu’il se met au travail.

Sur des lieux de travail jugés « toxiques », les employés n’ont pas accès à la partie supérieure de leur cerveau. Au lieu de cela, ils sont détournés par leur peur, chargée de prendre des décisions impulsives lorsque nous nous sentons menacés. Si les professionnels des ressources humaines veulent aider les entreprises à réussir dans cette nouvelle réalité économique, ils doivent se concentrer sur la manière de fournir le paysage émotionnel adéquat à leurs employés, afin de recréer les conditions favorisant une meilleure prise de décision, de la flexibilité et de la résilience, plus de confiance, de collaboration et d’innovation. Tous ces éléments peuvent être observés et sont des dérivés du paysage émotionnel optimal.

La génération Z a déclaré avoir la plus mauvaise santé mentale toutes générations confondues, avec une grande majorité d’individus souffrant de niveaux élevés de stress et d’anxiété.
Comment une entreprise peut-elle prendre des mesures pour les protéger alors qu’ils entrent à peine dans le monde professionnel ?

La génération Z a reçu beaucoup de pression pour devenir indépendante et se concentrer sur la réalisation de soi. Aussi bien intentionnés que soient leurs parents, la poursuite de la réalisation de soi et de l’indépendance a laissé la génération Z (et d’autres générations précédentes !) avec un niveau plus élevé de stress et d’anxiété.  Découvrir que nous sommes interdépendants est une réalisation de soi profonde, qui pousse à l’humilité et qui nous libère de la croyance qui consiste en ce que notre bonheur ne dépende que de nous. Cela nous engage à tendre la main aux autres, ce qui se révèle être l’une des sources principales pour réduire le stress et l’anxiété.

Cela dit, la génération Z souffre également d’un paradoxe concernant le stress et l’anxiété : ils sont stressés d’être stressés ! Vivre, travailler ou devenir parents sont des expériences significatives qui impliquent des niveaux élevés de stress. Cette génération cherche la mauvaise réponse. Au lieu d’essayer de savoir comment vivre une vie libérée du stress, elle devrait chercher des moyens pour se ressourcer et maintenir un équilibre tout en traversant des expériences stressantes significatives. Les entreprises et leurs collègues deviennent les « sherpas » de la génération Z, les guidant et leur ouvrant les yeux sur la force, la satisfaction et la récompense provenant des difficultés traversées, de l’amitié, de l’apprentissage et de la collaboration pour atteindre un objectif commun.  Lorsque nous analysons le paysage émotionnel chez nos clients, nous différencions les groupes distincts, telle que la génération Z, afin de conseiller chaque entreprise sur les meilleures stratégies à mettre en place.

Pour finir, pourriez-vous nous partager des routines matinales ou des astuces pratiques que vous avez vous-même adoptées dans votre vie quotidienne, pour aider à rester heureux ?

Ma routine intègre une promenade quotidienne avec mon mari. C’est un temps de ressourcement pour nous, en connexion avec la nature, durant lequel nous discutons, nous abordons les sujets qui nous inquiètent, nous partageons des idées qui nous passionnent, ou encore les difficultés auxquelles nous sommes confrontées.

La plupart de nos décisions les plus importantes ont été prises lors d’une promenade, comme partir vivre aux États-Unis, oser démarrer ma société de conseil ou, plus récemment, emménager en France.

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